[신년 인터뷰] 배기철 대구행복진흥원 이사장 “통합의 혼선 넘어 기준 세웠다…복지에서 행복으로 전환”

[아이뉴스24 이창재 기자] “통합은 끝났고, 이제 기준이 서기 시작했다.”

대구광역시행복진흥사회서비스원이 출범 이후 이어졌던 혼선과 내부 갈등을 딛고 조직 정상화의 분기점에 섰다. 속도보다 기준, 성과보다 신뢰를 앞세운 내부 개편이 조직 문화를 바꾸고 있다는 평가다.

대구광역시행복진흥사회서비스원(이하 대구행복진흥원)을 이끄는 배기철 이사장은 23일 아이뉴스24와의 신년 인터뷰에서 “대구행복진흥원은 이제 정상화 궤도에 들어섰다. 특정 개인이 아닌 조직 전체가 공유하는 기준과 문화가 자리 잡을 때, 시민의 일상 속 행복을 책임지는 기관이 될 수 있다”고 강조했다.

2022년 10월 5개 기관이 통합 출범한 이후 조직 안정과 정체성 정립이라는 과제를 안고 출발, 통합 초기 제도적 미비와 조직 문화 충돌로 내부 혼선이 이어졌고, 기관 운영 전반에 대한 점검과 재정비 필요성속에 배 이사장이 불과 2년만에 정상궤도에 올렸다는 얘기다

아이뉴스24는 통합기관 정상화 과정과 변화의 흐름을 짚어보기 위해 배기철 대구행복진흥원 이사장을 만나 조직 운영의 과제와 성과, 그리고 ‘복지에서 행복으로’ 정책 패러다임 전환에 대한 구상을 들었다.

-대구행복진흥원은 출범 이후 적지 않은 혼란을 겪었다. 취임 당시 상황을 어떻게 진단했나

“2022년 10월 5개 기관이 통합되면서 외형적인 통합은 이뤄졌지만, 내부적으로는 제도와 문화가 충분히 정리되지 못한 상태였다. 기관별 역사와 업무 방식이 달랐고, 그 과정에서 피로감과 불신이 쌓여 있었다.

특히 원칙과 기준이 명확하지 않다 보니 업무 부담은 늘어나고, 갈등은 반복되는 구조였다. 2024년 5월 기관장 사퇴 이후에는 조직이 어디로 가야 하는지조차 가늠하기 어려운 상황이었고, 구성원들의 사기 역시 크게 저하돼 있었다”

-그런 상황에서 취임 직후 가장 먼저 추진한 과제는 무엇이었나.

“무엇보다도 ‘멈추는 것’이 필요하다고 판단했다. 혼란 속에서 속도를 내기보다, 조직의 숨을 고르고 방향을 정리하는 게 우선이라고 봤다. 그래서 가장 먼저 소통을 강조했다.

통합 과정에서 쌓인 고충을 공식적으로 이야기할 수 있는 구조가 없다면, 어떤 제도 개선도 지속되기 어렵다고 판단했기 때문이다”

-구체적으로 어떤 변화가 있었나.

“고충전담 TF를 신설해 직원들이 익명이나 비공식 경로가 아닌 공식 창구를 통해 의견을 낼 수 있도록 했다. 기관장에게 직접 건의할 수 있는 1대1 소통 창구도 열었다. 여기에 월례회의·주간회의·일일회의를 정례화해 부서 간, 직급 간 소통 빈도를 의도적으로 늘렸다.

처음에는 형식적인 변화로 받아들이는 시선도 있었지만, 시간이 지나면서 회의 내용과 의사결정 과정이 실제 업무에 반영되자 직원들의 참여도도 눈에 띄게 달라졌다"

-소통 강화가 실제 성과로도 이어졌다는 평가가 있다.

“고객만족도는 전년 대비 0.33점 상승했고, 2025년 임금협약에서는 하위직급 임금 인상률을 상위직급보다 높게 책정해 임금격차 완화를 이뤘다. 이는 노사 간 신뢰가 일정 수준 회복되지 않았다면 쉽지 않았을 결정이다.

또 2025년 처음 도입한 부서 연계·협업 체계를 통해 현안 문제에 대한 공동 대응 15건, 정책연구 4건이 실제 정책과 사업에 반영됐다. 소통 구조를 바꾼 것이 조직 운영 방식 자체를 바꾸는 계기가 됐다고 본다"

-경영시스템 전반도 손을 봤다고 들었다.

“당시에는 규정과 기준이 제각각이어서 직원 개인의 경험과 판단에 업무가 의존하는 경우가 많았다. 이는 효율성 저하뿐 아니라 불필요한 갈등을 낳는 원인이 되기도 했다. 그래서 2024년 7월 말 ‘규정정비 TF’를 구성해 행정·인사·조직·회계 전반을 원점에서 다시 살폈다.

상위법 저촉 여부, 규정 간 충돌, 유사 기관 사례까지 종합적으로 검토했고, 노사 협의와 대구시 소관부서 협의를 거쳐 정관 2건, 규정 10건, 세칙 5건을 제·개정했다”

-제도 정비 이후 조직에는 어떤 변화가 있었나.

“직원별 역할과 권한, 책임이 명확해지면서 불필요한 업무 중복과 혼선이 줄었다. 동시에 공정성과 전문성에 기반한 성과평가 체계를 마련해 조직 운영의 예측 가능성도 높였다.

또 소속 시설을 포함한 모든 업무 매뉴얼을 표준화·특성화하면서, 기관 전체의 업무 흐름과 서비스 품질을 일정 수준 이상으로 끌어올릴 수 있었다”

-외부 평가에서도 성과가 나타났다.

“2025년 출자·출연기관 경영평가에서 기관과 기관장 모두 각각 1~2등급 상승했다. 평가 결과 자체보다도, 조직이 정상화 궤도에 올라섰다는 점에서 의미가 크다고 생각한다.

이와 함께 장애인희망드림센터, 와글와글아이세상, 대구어린이세상 등 신규 시설 운영을 맡게 되면서 기관의 역할과 책임 범위도 확대됐다.”

통합기관으로서의 정체성 확립도 중요한 과제였을 것 같다.

“5개 기관은 대상도, 정책 언어도 달랐다. 정체성이 정리되지 않으면 사업은 병렬적으로 유지되고, 통합의 효과는 제한적일 수밖에 없다고 봤다.

그래서 직원들이 주체가 돼 공통의 가치와 목표를 찾도록 했다. 그 과정에서 각자의 전문성과 경험을 존중하는 것이 중요하다고 판단했다”

-그 결과는 어떻게 나타났나.

“2025년 1월 중장기 발전계획과 함께 기관의 가치체계와 전략을 수립했고, 지금은 직원들이 대구행복진흥원을 ‘대구 시민의 행복을 찾아드립니다’라는 한 문장으로 설명하고 있다. 이 문장은 단순한 슬로건이 아니라, 조직의 실제 운영 방식과 문화로 자리 잡고 있다고 본다”

-‘복지에서 행복으로’라는 정책 전환도 눈에 띈다.

“복지는 여전히 중요하지만, 최소한의 안전망에 머물러서는 시민의 삶의 질을 충분히 높이기 어렵다. 그래서 2025년을 ‘복지에서 행복으로’ 정책 패러다임 전환 원년으로 선언했다.

행복인식 조사와 행복요인 분석을 통해 행복을 정책 언어로 구체화했고, 여성·가족·청소년·청년·평생교육·복지 영역을 하나의 행복 프레임으로 통합했다”

-이에 대한 외부 반응은 어떤가.

“최근 국내외 여러 기관에서 벤치마킹 문의가 이어지고 있다. 통합기관의 운영 모델뿐 아니라, 행복을 정책 목표로 설정한 점에 대한 관심도 크다.

행복 정책은 저출생, 고령화 같은 구조적 문제를 풀어가는 데 중요한 접근 방식이 될 수 있다고 본다”

-마지막으로, 대구행복진흥원이 앞으로 어떤 기관으로 자리 잡기를 기대하나.

“대구행복진흥원은 이제 막 안정화 단계에 들어섰다고 생각한다. 중요한 것은 특정 시점의 성과보다, 이 조직이 흔들리지 않는 기준과 문화를 갖고 지속적으로 운영되는 것이다. 조직은 어느 한 사람의 것이 아니라, 구성원 모두의 힘으로 움직인다.

지금까지 쌓아온 기준과 시스템, 그리고 소통의 문화가 앞으로도 이어져 대구 시민의 일상 속 행복을 높이는 기관으로 자리 잡기를 바란다”